Controle de Qualidade

I -HISTÓRIA DO CONTROLE DE QUALIDADE

O controle da qualidade moderno teve seu início na década de 30, nos Estados Unidos, com a aplicação industrial do gráfico de controle inventado pelo Dr. Walter A. Shewhart, da empresa de telefonia "Bell Telephone Laboratories". Em um memorando com data de 16 de maio de 1924, o Dr. Shewhart propôs o uso do gráfico de controle para a análise de dados resultantes de inspeção, fazendo com que a importância dada à inspeção, um procedimento baseado na detecção e correcção de produtos defeituosos, começasse a ser substituída por uma ênfase no estudo e prevenção dos problemas relacionados à qualidade, de modo a impedir que os produtos defeituosos fossem produzidos.

No entanto, a Segunda Guerra Mundial foi o grande catalisador para a aplicação do controle da qualidade em um maior número de indústrias americanas. Sua utilização tornou possível a produção de suprimentos militares de boa qualidade, em grande quantidade e mais baratos, e também permitiu que fossem atendidas as exigências das condições do período da guerra.

A produção americana, dos pontos de vista qualitativo, quantitativo e econômico, foi muito satisfatória durante este período devido, em grande parte, ao emprego do controle da qualidade e da Estatística moderna. Naquela época os procedimentos para o controle da qualidade foram publicados sob a forma de normas, conhecidas como American War Standards Z1.1 - Z1.3".

O controle da qualidade também foi adotado relativamente cedo na Inglaterra. Em 1935, os trabalhos sobre controle da qualidade do estatístico E. S. Pearson foram utilizados como base para a elaboração dos Padrões Normativos Britânicos ("British Standard BS 600"). Outros padrões relacionados ao controle da qualidade também foram formulados e utilizados na Inglaterra durante o período da guerra.


Antes da Segunda Guerra Mundial o Japão já conhecia os Padrões Normativos Britânicos BS 600 e alguns especialistas japoneses já haviam começado a estudar as técnicas estatísticas modernas. No entanto, os resultados deste trabalho foram expressos sob uma forma matemática complexa, o que dificultou sua adoção. além disto, o Japão também enfrentava dificuldades com os métodos administrativos e o controle da qualidade praticado no país era totalmente dependente da inspeção, a qual não era satisfatória, já que nem todos os produtos eram suficientemente inspecionados. Naquela época os produtos japoneses competiam em preço no mercado internacional , mas não em qualidade.

Após a derrota do Japão na Segunda Guerra Mundial , as forças americanas de ocupação chegaram ao país e descobriram que o sistema telefônico japonês apresentava um grande número de falhas , o que era um empecilho para o exercício da administração militar. A baixa confiabilidade do telefone japonês não era uma consequência apenas da guerra - o problema era resultado da baixa qualidade do equipamento. Diante desse quadro , os americanos determinaram , em maio de 1946 , que a indústria de telecomunicações japonesa implantasse um programa eficiente de controle da qualidade , com o objetivo de eliminar os defeitos e a falta de uniformidade na qualidade dos equipamentos produzidos. As forças de ocupação começaram então a "educar" as indústrias do Japão diretamente a partir do método americano , o qual não foi modificado para se adaptar melhor à cultura japonesa. Este fato gerou algumas dificuldades, mas como foram obtidos resultados muito bons, o método americano passou a ser utilizado por empresas de outros setores da economia.

Ainda em 1946 foi criada a JUSE ( Union of Japanese Scientists and Engineers), uma organização constituída por engenheiros e pesquisadores. Em 1949 a JUSE formou o Grupo de Pesquisa do Controle da Qualidade , cujos membros trabalhavam em universidades , indústrias e órgãos governamentais. Este grupo tinha como objetivos pesquisar e disseminar os conhecimentos sobre controle da qualidade, para que as indústrias japonesas pudessem melhorar a qualidade de seus produtos e aumentar os níveis de exportação.

Em 1950 JUSE convidou o estatístico William Edwards Deming , dos Estados Unidos , para proferir um seminário sobre controle da qualidade para administradores e engenheiros. Neste seminário foram abordados os seguintes tópicos :

• Utilização do Ciclo PDCA para a melhoria da qualidade.
• A importância do entendimento da variabilidade presente em todos os processos de produção de bens e serviços.
• Utilização de gráficos de controle para o gerenciamento de processos.

Esse seminário foi de grande importância , já que contribuiu para que os administradores percebessem a importância do controle da qualidade para suas empresas.

O controle da qualidade foi então amplamente empregado no Japão na década de cinquenta , com um uso intensivo de técnicas estatísticas , tais como inspeção por amostragem e gráficos de controle. No entanto , naquele período o controle da qualidade japonês passou a enfrentar alguns problemas . O primeiro deles foi a ênfase excessiva dada às Técnicas estatísticas , o que criou nas pessoas a impressão incorreta de que o controle da qualidade era algo muito difícil . Outra dificuldade foi o pouco interesse demonstrado pelos presidentes e diretores de empresas pelo controle da qualidade , que permanecia como um movimento de engenheiros e operários.

Com o objetivo de resolver parte desses problemas , a JUSE convidou, em 1954, o engenheiro americano J. M. Juran para proferir seminários para a alta administração de várias empresas japonesas. Nesses seminários foi explicado o papel que esses administradores deveriam desempenhar para a implantação e o desenvolvimento das atividades do controle da qualidade. A partir da visita do Dr. Juran o controle da qualidade passou a ser entendido e utilizado como uma ferramenta administrativa, o que representou o início da transição do controle estatístico da qualidade para o controle da qualidade total como é praticado atualmente , envolvendo a participação de todos os setores e de todos os empregados da empresa.

Durante a promoção das atividades de controle da qualidade , os pesquisadores e usuários japoneses começaram a perceber que , enquanto alguns ramos do conhecimento são universais e igualmente aplicáveis em todos os países do mundo, o controle da qualidade dependia muito de fatores humanos e culturais , devendo então apresentar diferenças de um país para outro.


A partir desta percepção, foi desenvolvido, com base nos sistemas americano e inglês, um método japonês para o controle da qualidade , que levava em conta as diferenças existentes entre o Japão e os países ocidentais. Este método foi evoluindo ao longo dos anos , tendo dado origem ao Controle da Qualidade Total no estilo japonês que , segundo Ishikawa, Kaoru. (1989, 1993) , apresenta as seguintes características básicas :

1. Participação de todos os setores e de todos os empregados da empresa na prática do controle da qualidade.

2. Educação e treinamento em controle da qualidade.

3. Atividades dos círculos de controle da qualidade.

4. Auditorias do controle da qualidade : para obtenção do "Prêmio Deming"e pelo presidente da empresa.

5. Utilização de técnicas estatísticas : disseminação das Sete Ferramentas da Qualidade e emprego de outras técnicas mais avançadas.

6. Campanhas nacionais de promoção do controle da qualidade.

Essas características do TQC japonês em muito contribuíram para que o Japão passasse a fabricar produtos da mais alta qualidade , os quais são exportados para todo o mundo.

Recentemente, vários outros países perceberam as vantagens do Controle da Qualidade Total e um grande número de empresas espalhadas em todo o mundo vem utilizando os métodos do TQC japonês , após realizarem as adaptações necessárias às suas situações específicas.


II - CONTROLE da QUALIDADE TOTAL

O Controle da Qualidade Total - TQC ("Total Quality Control") é um sistema gerencial baseado na participação de todos os setores e de todos os empregados de uma empresa, no estudo e na condução do Controle da Qualidade. Seu núcleo é, portanto, o Controle da Qualidade , o qual é definido, segundo a norma japonesa JIS Z 8101, como um "sistema de técnicas que permitem a produção econômica de bens e serviços que satisfaçam às necessidades do consumidor".

O controle da qualidade moderno utiliza técnicas estatísticas e por este motivo é frequentemente denominado controle estatístico da qualidade.

Segundo a definição de Ishikwa, K. (1989, 1993), "praticar um bom controle da qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor". Para atingir este objetivo, todos na empresa (diretores, gerentes, técnicos e operadores) precisam trabalhar juntos.

1.CONCEITOS BÁSICOS do TQC

1.1 Qualidade


Para que o Controle da qualidade Total possa ser praticado, é necessário ter bem claro o que realmente significa o termo qualidade. De acordo com a definição de Campos , V. F. (1992), um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo ás necessidades do cliente".

Esse autor também estabelece cinco componentes ou dimensões para a qualidade, os quais geram o conceito de Qualidade Total , conforme está apresentado na Figura.


QUALIDADE


Também conhecida como qualidade intrínseca, esta dimensão da Qualidade Total se refere ás características específicas dos produtos (bens ou serviços) finais ou intermediários da empresa, as quais definem a capacidade destes bens ou serviços de promoverem a satisfação do cliente. A qualidade intrínseca inclui a qualidade do bem ou serviço (ausência de defeitos e presença de características que agradem o consumidor), qualidade do pessoal, qualidade da informação, qualidade do treinamento, entre outros aspectos.


CUSTO

Este componente diz respeito ao custo operacional para fabricação do bem ou fornecimento do serviço e envolve, por exemplo, os custos de compras, de vendas, de produção, de recrutamento e de treinamento. O custo resulta do projeto, fabricação e desempenho do produto. O preço é estabelecido pelo mercado em função de fatores tais como valor agregado, disponibilidade, imagem do produto, entre outros. Portanto, custo e preço resultam de fatores diferentes.


ENTREGA

Este componente está relacionado à entrega dos produtos finais e intermediários de uma empresa. A entrega deve acontecer na quantidade, na data e no local certos.

MORAL

Este é o componente que mede o nível médio de satisfação das pessoas que trabalham na empresa. Como os produtos (bens ou serviços) que serão fornecidos aos clientes serão produzidos pela equipe de pessoas, é claro que deverá haver um bom ambiente de trabalho para que os bens ou serviços sejam de boa qualidade , capazes de garantir o atendimento das necessidades do cliente. O nível médio de satisfação das pessoas que trabalham na empresa pode ser medido por índices de absenteísmo, de demissões, de reclamações trabalhistas , de sugestões, entre outros.


SEGURANÇA

Esta dimensão da Qualidade Total se refere à segurança das pessoas que trabalham na empresa e dos usuários do produto. Os produtos não devem provocar acidentes aos seus usuários e não devem ocorrer acidentes de trabalho na empresa.

A partir desta apresentação dos componentes da Qualidade Total, fica claro que a qualidade não é apenas ausência de defeitos. De nada adiantará, por exemplo, fabricar um produto totalmente sem defeitos, mas cujo preço é tão levado que ninguém estará disposto a comprá-lo. Por outro lado, o cliente não comprará um produto que não cumpra adequadamente a função para qual foi projetado, ou não seja seguro, por mais baixo que seja seu preço.

1.2 Processo

Um "processo" pode ser definido, de forma sucinta, como um conjunto de causas que têm como objetivo produzir um determinado efeito, o qual é denominado produto de processo. Um processo pode ser dividido em uma família de causas : insumos, equipamentos, informações do processo ou medidas, condições ambientais, pessoas e métodos ou procedimentos. Esta caracterização do processo está representada na Figura. O diagrama que aparece nesta figura é conhecido como "DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO" OU "DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE" OU "DIAGRAMA DE ISHIKWA".

UM PROCESSO É UMA COMBINAÇÃO DOS ELEMENTOS EQUIPAMENTOS, INSUMOS, MÉTODOS OU PROCEDIMENTOS, CONDIÇÕES AMBIENTAIS, PESSOAS E INFORMAÇÕES DO PROCESSO OU MEDIDAS, TENDO COMO OBJETIVO A FABRICAÇÃODE UM BEM OU O FORNECIMENTO DE UM SERVIÇO.


É importante destacar que podemos visualizar uma empresa como um processo, existindo dentro dela vários outros processos menores, os quais compõem o fluxo de produção dos bens ou de fornecimento dos serviços. Para esclarecer o significado desta afirmação, vamos considerar uma lavanderia como exemplo. Esta empresa (lavanderia) é um processo que tem uma série de causas que provocam o efeito principal, que é o serviço fornecido pele empresa : roupa lavada, seca e passada. As causas são insumos, os equipamentos, os métodos de trabalho, as pessoas, os instrumentos de medição, entre outros.

Por sua vez , o processo "lavanderia" é divisível em outros processos menores, que constituem o fluxo de fornecimento do serviço. Alguns destes processos são, por exemplo, processo de recebimento da roupa suja, processo de lavagem, processo de secagem, processo de passagem de entrega da roupa lavada, seca e passada. Mesmo estes processos podem ser subdivididos em outros processos ainda menores, com o objetivo de facilitar as atividades de gerenciamento. No caso da lavanderia, por exemplo, o processo de lavagem pode ser subdividido nos processos de carregamento da lavadora com a roupa a ser lavada, entrada de água, adição de sabão, "molho" da roupa, agitação, enxágüe, centrifugação, descarregamento da lavadora e limpeza do filtro.

UM PROCESSO PODE SER DIVIDIDO EM PROCESSOS MENORES.


Esta divisibilidade de um processo é importante por permitir que cada processo menor seja controlado separadamente, facilitando a localização de possíveis problemas e a atuação nas causas destes problemas, o que resulta na condução de um controle mais eficiente de todo processo.



1.3 Item de Controle e Item de Verificação


Para que seja possível controlar um processo, a primeira tarefa consiste na identificação de seus clientes, os quais deverão ter suas necessidades satisfeitas. Em muitos casos estes clientes serão internos à empresa, fato que não torna menos importante o cuidado com a sua satisfação, já que será possível satisfazer o cliente externo se cada pessoa não se empenhar para atender plenamente as necessidades de seu cliente interno. Após a definição dos clientes, o próximo passo será a identificação dos produtos que lhes serão entregues.


Logo após ter sido identificado o produto, deverão ser estabelecidas as características da qualidade deste produto que são necessárias ao cliente. Para a garantia da satisfação do cliente será preciso transformar estas características em grandezas mensuráveis, as quais são denominadas itens de controle. Em outras palavras, os itens de controle medem a qualidade intrínseca, o custo, a entrega e a segurança do produto que será fornecido ao cliente e o moral das pessoas que trabalham no processo que o fabrica. Um processo é então gerenciado por meio de seus itens de controle, os quais são acompanhados periodicamente para que seja possível detectar eventuais resultados indesejáveis do processo.







OS ITENS DE CONTROLE SÃO CARACTERÍSTICAS MENSURÁVEIS POR MEIO DAS QUAIS UM PROCESSO É GERENCIADO.


No processo "lavanderia", alguns exemplos de itens de controle são o número de roupas danificadas, o custo da roupa lavada, o número de entregas atrasadas, o número de acidentes e o número de sugestões dadas pelas pessoas que trabalham na empresa.


Os itens de controle de um processo são afetados por várias causas.

As principais causas que afetam os itens de controle do processo, e que podem ser medidas e controladas, são denominadas itens de verificação. Alguns exemplos de itens de verificação associados ao processo "lavanderia" são o consumo de sabão por quilograma de roupa lavada, o tempo médio de lavagem e a temperatura de secagem.



OS ITENS DE VERIFICAÇÃO SÃO AS PRINCIPAIS CAUSAS QUE AFETAM UM DETERMINADO ITEM DE CONTROLE DE UM PROCESSO E QUE PODEM SER MEDIDAS E CONTROLADAS.



Existe um relacionamento entre oa itens de verificação e os itens de controle de um processo. Devemos observar que os itens de controle são estabelecidos sobre o resultado do processo e portanto definem responsabilidade. Já os itens de verificação são determinados sobre as causas do processo e então definem autoridade. Os bons resultados de um item de controle são garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificação.




É importante destacar que um item de verificação de um processo pode ser um item de controle de um processo anterior. No exemplo da lavanderia, o peso de roupa lavada pode ser um item de controle do processo de lavagem e, ao mesmo tempo, pode ser um item de verificação do processo de secagem. Note que no fluxo de fornecimento de serviço de uma lavanderia, o processo anterior ao de secagem é o de lavagem da roupa.

1.4 Problema


Finalmente, é importante definir o que representava um problema segundo os conceitos do Controle da Qualidade Total. Um problema é o resultado indesejável de um processo, ou seja, é um item de controle que não atinge o nível desejado.



1.5 Controle de Processo


Referindo-se aos conceitos apresentados anteriormente, Campos, V. F. (1992) estabelece que o controle de processo compreende três ações principais :

1. Estabelecimento da "Diretriz de Controle"
(Planejamento da qualidade)

A diretriz de controle consta da meta, que é a faixa de valores desejada para o item de controle (nível de controle), e do método, que são os procedimentos necessários para o alcance da meta .


2. Manutenção do Nível de Controle (Manutenção de
Padrões)

Consiste em garantir que a meta estabelecida no item 1 seja atingida. Caso isto não ocorra, será necessário atuar nas causas que provocaram o desvio e recolocar o processo no estado de funcionamento adequado.

3. Alteração da Diretriz de Controle (Melhorias)

Consiste em mudar o nível de controle atual e alterar os procedimentos padrão de tal forma que o novo nível de controle seja atingido. Estas alterações têm o objetivo de melhorar o nível de qualidade planejado inicialmente.
O controle de processos é exercido por meio do Ciclo PDCA de controle de processos.



Texto Extraído da Obra:

WERKEMA, MARIA C. C.
AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
FUNDAÇÃO CHRISTIANO OTTONI, UFMG. MG, 1995
“MADE IN BRAZIL” QUANTO VALE ESTA MARCA?

RANKING DE QUALIDADE DE PRODUTOS MANUFATURADOS *

JAPÃO 41,2
ALEMANHA 35,1
ESTADOS UNIDOS 34,9
REINO UNIDO 21,2
FRANÇA 20,8
CANADÁ 17.9
ITÁLIA 16,6
ESPANHA 10,0
CHINA 8,2
TAIWAN 7,6
CORÉIA SUL 7,2
RÚSSIA 5,3
MÉXIC 4,6
BR 4,4

* PERCENTUAL DE CONSUMIDORES QUE CLASSIFICARAM A QUALIDADE DOS PRODUTOS DOS PAÍSES COMO “EXCELENTES” OU “MUITO BOA”.
(20.000 CONSUMIDORES DE 19 PAÍSES DA AMÉRICA, ÁSIA E EUROPA)

FONTE: BOZELL- GALLUP WORLDWIDE QUALITY
POLL
REVISTA “AMÉRICA - ECONOMIA - FEV/97