quinta-feira, 16 de julho de 2009

Fatores Condicionantes da Estrutura Organizacional

FATORES CONDICIONANTES DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL



Vamos analisar os vários fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional.



A . FATOR HUMANO

Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados.
A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as funções que lhes serão atribuídas.


De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura é produto dos seguintes fatores:


• o valor dos homens;


• o conhecimento que eles possuem da estrutura; e


• sua motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível.




Henry Fayol enumera que são necessárias determinadas qualidades humanas cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades:



• TÉCNICA;


• DE COMANDO;


• ADMINISTRATIVA;


• DE COOPERAÇÃO; E


• DE INTEGRAÇÃO.


B . FATOR AMBIENTE EXTERNO

Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo.

Este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à época do nascimento da empresa, mas também à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional.

Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional é o da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações entre elas.

Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para análise:



• determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender;

• determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa; e

• determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na empresa.


C. FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS


O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa.



“Objetivo é o alvo ou situação que se

pretende atingir.”


“Estratégia é a definição do caminho

mais adequado para alcançar o objetivo.”



D . FATOR TECNOLOGIA


Eduardo P. G. Vasconcelos considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.

Organização

1. ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

“Estrutura organizacional é o conjunto
ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa”.

Delineamento da estrutura é a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou então aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional não é estática, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo simples de sua representação gráfica: o organograma. A estrutura organizacional é bastante dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema.

A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos:

• identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas;

• agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades; e

• proporcionar aos empregados de todos os níveis:
- informação e outros recursos necessários para trabalhar de
maneira tão eficaz quanto possível, incluindo feedback sobre o
seu desempenho real;

- medidas de desempenho que sejam compatíveis com os
objetivos e metas empresariais; e

- motivação para desempenhar tão bem quanto possível.

2. METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus componentes, condicionantes e níveis de influência. Na mesma forma que quando de sua implantação (e respectivos ajustes), é muito importante o processo participativo de todos os funcionários da empresa, visando a uma maior integração e motivação.

E, finalmente, é necessário avaliar a estrutura organizacional implantada, principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como, as influências dos aspectos formais e informais na empresa. Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa, segundo Peter Drucker, contam-se:

• a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros;

• as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;

• a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam;

• as funções administrativas a desempenhar;

• as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das limitações tecnológicas;

• as necessidades sociais dos membros da empresa; e

• o tamanho da empresa.

Drucker, também considera os elementos e as mudanças no ambiente externo que são também forças poderosas que dão forma à natureza das relações externas.

Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como mais adequada a análise de seus componentes, condicionantes e níveis de influência, conforme apresentado a seguir.

2.1 ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Com vistas no delineamento da Estrutura Organizacional, Eduardo P. G. Vasconcelos, apresenta os ELEMENTOS:


• COMPONENTES da estrutura Organizacional ;


• CONDICIONANTES para a formação e adaptação; e


• NÍVEIS DE INFLUÊNCIA existentes na estrutura

Método

“Método é o caminho ordenado e sistemático para se chegar a um fim”

Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, tanto em nível operacional, tático, estratégico como o filosófico, nos três últimos ocorrem os processos intelectuais.

Como processo intelectual, entendemos a abordagem de qualquer problema mediante análise prévia e sistemática de todas as vias possíveis de acesso à solução.

O processo operacional, é a maneira lógica de organizar a seqüência das diversas atividades para chegar ao fim almejado. É a própria ordenação da ação.

Metodologia

Do Grego:
META - ao largo
ODOS - caminho
LOGOS - discurso, estudo

“Na prática, consiste em avaliar, analisar e estudar os vários métodos disponíveis, identificando, explicando e justificando as limitações, principalmente as implicações e possíveis resultados de suas utilizaçoes”.

É a aplicação do método através de processos e técnicas, sendo que não procura soluções, mas estuda a melhor maneira de abordar determinados problemas empresariais, no estado atual dos conhecimentos.

“Ciência é um conhecimento racional, metódico e sistemático, capaz de ser submetido à verificação”

Ao desenvolver as estruturas de recursos e de operações na empresa, ao definir procedimentos, rotinas, métodos, os profissionais estabeleceram a PADRONIZAÇÃO na análise administrativa, envolvendo os aspectos Organizacionais e de Planejamento.


“A padronização procura a unificação e a simplificação das atividades administrativas, segundo padrões, parâmetros e modelos preestabelecidos, aceitos pela empresa ou impostos pela criação de novos hábitos ou mudanças organizacionais. “


Os objetivos são:

• o aumento da produtividade; e

• a redução de custos;



Os esquemas padronizados e sistemáticos, possibilitam:

• facilidade de consultas, leitura, atualizações e guarda; e

• formação de conjuntos compactos ou sistemas integrados de
informações e dados


Exemplo de Padronização de Procedimentos

“Análise Administrativa ou de Sistemas em O S M “

• Planejamento

• Levantamento de Dados e Informações

• Análise & Seleção de Alternativas

• Proposta & Implementação de Alternativas

• Avaliação & Ampliação/Melhorias


3.1 Objetividade dos Métodos

• Integração de todas as atividades da empresa, por suas unidades
organizadas dinamicamente, através um inter-relacionamento
constante e padronizado;


• Procurar a melhor qualidade na solução dos problemas , evitando a
aplicação pura e simples de modelos externos nacionais ou
estrangeiros. aclimatizando-os quando possível, considerando as
peculiaridades de cada cultura, linguagem e produto; e


• Harmonizar recursos empresariais.



3.2 MÉTODOS - Atividades em O S M


• Racionalização do trabalho, ou seja:

• Definir a movimentação de documentos;

• Definir o Fluxo de decisões dos sistemas;

• Modificação dos métodos de trabalho;

• Municiamento da empresa com Ferramentas de análise e gestão de Processos; e

• Atualização de Técnicas de Administrativas e dos sistemas de trabalho;

Sistemas

2. Sistemas

Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.

Na discussão de problemas empresariais de nossa época a palavra SISTEMA, vem sendo usada com muita freqüência, de tal forma que pesquisadores estão estudando sistemas, analistas vêem as organizações como sistemas, e aumenta gradativamente a instituição de Órgãos e CIAS sob enfoque sistêmico. Uma definição de Sistema em termos de Administração de empresas poderia ser:

“Sistema é um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relação direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcançados”

2.1 Objetivos do estudo de Sistemas na Empresa

• Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo
de forma objetiva as entradas, as operações e as saídas, que devem
estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos;

• Canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os
objetivos preestabelecidos;

• Estabelecer sistemas de controle e avaliação, permanentes em todas
as fases do sistema (entradas, processos, saídas e retroalimentação).
visando acompanhar e desempenho em relação aos objetivos; e

• Criar sistemas de retroalimentação, que sejam verdadeiras
reintroduções no processo, para que este não perca o seu movimento
dinâmico, não haja “estrangulamentos” no sistema de comunicações
da empresa, auto-regulando os sistemas


2.2 SISTEMAS - Atividades de OSM


• Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas;

• Elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para
desenvolvimento;

• Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas á disposição;

• Análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados;

• Definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações transacionais;

• Definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamento das informações gerenciais;

• Definição e estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas à tomada e ao apoio às decisões.

O. S. M.

“O. S. M. - É uma atividade
administrativa voltada para a obtenção da melhor produtividade possível dos Recursos Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e Recursos Tecnológicos - RT, através de técnicas científicas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa”


1. Organização


Organização da Empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.


Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.


O termo “Organização” freqüentemente tem sido empregado como sinônimo de arrumação, ordenação, eficiência, porém, em nosso objetivo ORGANIZAÇÃO deve ser entendida não apenas como o quadro estrutural de cargos definidos por:

• respectivos títulos;
• atribuições básicas;
• responsabilidades;
• relações formais;
• nível de autoridade; e
• aspectos culturais


Nestes termos, podemos definir como função básica de ORGANIZAÇÃO, o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização informal e as estratégias estabelecidas na empresa.

1.1 A Estrutura Formal

É aquele oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e padrões vigentes quanto á forma de preparação e divulgação de normas a respeito. Será encontrada:

• em simples comunicados;

• instruções;

• Manuais de Procedimentos ou Organização

• Forma Gráfica: ORGANOGRAMA

• Forma Descritiva: DESCRIÇÃO DE CARGOS

Embora necessária e tantas vezes desejada, a estrutura formal poderá não ser adequada em determinadas empresas, e mesmo sendo adequada terá que conviver com a Estrutura Informal

1.2 Estrutura Informal

Os funcionários das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente à vida informal das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem

• entendimentos extra-estruturais;

• conceitos alheios às normas;

• desentendimentos;

• eventuais conflitos;

• lideranças naturais; e

• amizades e ações benéficas ou prejudiciais à empresa

Na maioria dos casos, é dada liberdade total para a organização informal, mas isto é perigoso e não tem razão de ser, porque é administrável e direcionável positivamente. Exemplo de Sucesso:

“Empresas que estão praticando com critérios claros e de comum acordo, a participação de funcionários na gestão e nos lucros”

Nestes casos ocorre:

• transparência;

• lealdade;

• sentido colaboracionista


1.3 ORGANIZAÇÃO - Atividades de OSM

• Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva execução;

• Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais;

• Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos em OSM;

• Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM;

• Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários;

• Estudar os ciclos organizacionais;

• Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade organizacional;

• Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações e dos ciclos; e

• Estruturar as formas e necessidades de treinamento de pessoal visando o desenvolvimento.

Controle de Qualidade

I -HISTÓRIA DO CONTROLE DE QUALIDADE

O controle da qualidade moderno teve seu início na década de 30, nos Estados Unidos, com a aplicação industrial do gráfico de controle inventado pelo Dr. Walter A. Shewhart, da empresa de telefonia "Bell Telephone Laboratories". Em um memorando com data de 16 de maio de 1924, o Dr. Shewhart propôs o uso do gráfico de controle para a análise de dados resultantes de inspeção, fazendo com que a importância dada à inspeção, um procedimento baseado na detecção e correcção de produtos defeituosos, começasse a ser substituída por uma ênfase no estudo e prevenção dos problemas relacionados à qualidade, de modo a impedir que os produtos defeituosos fossem produzidos.

No entanto, a Segunda Guerra Mundial foi o grande catalisador para a aplicação do controle da qualidade em um maior número de indústrias americanas. Sua utilização tornou possível a produção de suprimentos militares de boa qualidade, em grande quantidade e mais baratos, e também permitiu que fossem atendidas as exigências das condições do período da guerra.

A produção americana, dos pontos de vista qualitativo, quantitativo e econômico, foi muito satisfatória durante este período devido, em grande parte, ao emprego do controle da qualidade e da Estatística moderna. Naquela época os procedimentos para o controle da qualidade foram publicados sob a forma de normas, conhecidas como American War Standards Z1.1 - Z1.3".

O controle da qualidade também foi adotado relativamente cedo na Inglaterra. Em 1935, os trabalhos sobre controle da qualidade do estatístico E. S. Pearson foram utilizados como base para a elaboração dos Padrões Normativos Britânicos ("British Standard BS 600"). Outros padrões relacionados ao controle da qualidade também foram formulados e utilizados na Inglaterra durante o período da guerra.


Antes da Segunda Guerra Mundial o Japão já conhecia os Padrões Normativos Britânicos BS 600 e alguns especialistas japoneses já haviam começado a estudar as técnicas estatísticas modernas. No entanto, os resultados deste trabalho foram expressos sob uma forma matemática complexa, o que dificultou sua adoção. além disto, o Japão também enfrentava dificuldades com os métodos administrativos e o controle da qualidade praticado no país era totalmente dependente da inspeção, a qual não era satisfatória, já que nem todos os produtos eram suficientemente inspecionados. Naquela época os produtos japoneses competiam em preço no mercado internacional , mas não em qualidade.

Após a derrota do Japão na Segunda Guerra Mundial , as forças americanas de ocupação chegaram ao país e descobriram que o sistema telefônico japonês apresentava um grande número de falhas , o que era um empecilho para o exercício da administração militar. A baixa confiabilidade do telefone japonês não era uma consequência apenas da guerra - o problema era resultado da baixa qualidade do equipamento. Diante desse quadro , os americanos determinaram , em maio de 1946 , que a indústria de telecomunicações japonesa implantasse um programa eficiente de controle da qualidade , com o objetivo de eliminar os defeitos e a falta de uniformidade na qualidade dos equipamentos produzidos. As forças de ocupação começaram então a "educar" as indústrias do Japão diretamente a partir do método americano , o qual não foi modificado para se adaptar melhor à cultura japonesa. Este fato gerou algumas dificuldades, mas como foram obtidos resultados muito bons, o método americano passou a ser utilizado por empresas de outros setores da economia.

Ainda em 1946 foi criada a JUSE ( Union of Japanese Scientists and Engineers), uma organização constituída por engenheiros e pesquisadores. Em 1949 a JUSE formou o Grupo de Pesquisa do Controle da Qualidade , cujos membros trabalhavam em universidades , indústrias e órgãos governamentais. Este grupo tinha como objetivos pesquisar e disseminar os conhecimentos sobre controle da qualidade, para que as indústrias japonesas pudessem melhorar a qualidade de seus produtos e aumentar os níveis de exportação.

Em 1950 JUSE convidou o estatístico William Edwards Deming , dos Estados Unidos , para proferir um seminário sobre controle da qualidade para administradores e engenheiros. Neste seminário foram abordados os seguintes tópicos :

• Utilização do Ciclo PDCA para a melhoria da qualidade.
• A importância do entendimento da variabilidade presente em todos os processos de produção de bens e serviços.
• Utilização de gráficos de controle para o gerenciamento de processos.

Esse seminário foi de grande importância , já que contribuiu para que os administradores percebessem a importância do controle da qualidade para suas empresas.

O controle da qualidade foi então amplamente empregado no Japão na década de cinquenta , com um uso intensivo de técnicas estatísticas , tais como inspeção por amostragem e gráficos de controle. No entanto , naquele período o controle da qualidade japonês passou a enfrentar alguns problemas . O primeiro deles foi a ênfase excessiva dada às Técnicas estatísticas , o que criou nas pessoas a impressão incorreta de que o controle da qualidade era algo muito difícil . Outra dificuldade foi o pouco interesse demonstrado pelos presidentes e diretores de empresas pelo controle da qualidade , que permanecia como um movimento de engenheiros e operários.

Com o objetivo de resolver parte desses problemas , a JUSE convidou, em 1954, o engenheiro americano J. M. Juran para proferir seminários para a alta administração de várias empresas japonesas. Nesses seminários foi explicado o papel que esses administradores deveriam desempenhar para a implantação e o desenvolvimento das atividades do controle da qualidade. A partir da visita do Dr. Juran o controle da qualidade passou a ser entendido e utilizado como uma ferramenta administrativa, o que representou o início da transição do controle estatístico da qualidade para o controle da qualidade total como é praticado atualmente , envolvendo a participação de todos os setores e de todos os empregados da empresa.

Durante a promoção das atividades de controle da qualidade , os pesquisadores e usuários japoneses começaram a perceber que , enquanto alguns ramos do conhecimento são universais e igualmente aplicáveis em todos os países do mundo, o controle da qualidade dependia muito de fatores humanos e culturais , devendo então apresentar diferenças de um país para outro.


A partir desta percepção, foi desenvolvido, com base nos sistemas americano e inglês, um método japonês para o controle da qualidade , que levava em conta as diferenças existentes entre o Japão e os países ocidentais. Este método foi evoluindo ao longo dos anos , tendo dado origem ao Controle da Qualidade Total no estilo japonês que , segundo Ishikawa, Kaoru. (1989, 1993) , apresenta as seguintes características básicas :

1. Participação de todos os setores e de todos os empregados da empresa na prática do controle da qualidade.

2. Educação e treinamento em controle da qualidade.

3. Atividades dos círculos de controle da qualidade.

4. Auditorias do controle da qualidade : para obtenção do "Prêmio Deming"e pelo presidente da empresa.

5. Utilização de técnicas estatísticas : disseminação das Sete Ferramentas da Qualidade e emprego de outras técnicas mais avançadas.

6. Campanhas nacionais de promoção do controle da qualidade.

Essas características do TQC japonês em muito contribuíram para que o Japão passasse a fabricar produtos da mais alta qualidade , os quais são exportados para todo o mundo.

Recentemente, vários outros países perceberam as vantagens do Controle da Qualidade Total e um grande número de empresas espalhadas em todo o mundo vem utilizando os métodos do TQC japonês , após realizarem as adaptações necessárias às suas situações específicas.


II - CONTROLE da QUALIDADE TOTAL

O Controle da Qualidade Total - TQC ("Total Quality Control") é um sistema gerencial baseado na participação de todos os setores e de todos os empregados de uma empresa, no estudo e na condução do Controle da Qualidade. Seu núcleo é, portanto, o Controle da Qualidade , o qual é definido, segundo a norma japonesa JIS Z 8101, como um "sistema de técnicas que permitem a produção econômica de bens e serviços que satisfaçam às necessidades do consumidor".

O controle da qualidade moderno utiliza técnicas estatísticas e por este motivo é frequentemente denominado controle estatístico da qualidade.

Segundo a definição de Ishikwa, K. (1989, 1993), "praticar um bom controle da qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor". Para atingir este objetivo, todos na empresa (diretores, gerentes, técnicos e operadores) precisam trabalhar juntos.

1.CONCEITOS BÁSICOS do TQC

1.1 Qualidade


Para que o Controle da qualidade Total possa ser praticado, é necessário ter bem claro o que realmente significa o termo qualidade. De acordo com a definição de Campos , V. F. (1992), um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo ás necessidades do cliente".

Esse autor também estabelece cinco componentes ou dimensões para a qualidade, os quais geram o conceito de Qualidade Total , conforme está apresentado na Figura.


QUALIDADE


Também conhecida como qualidade intrínseca, esta dimensão da Qualidade Total se refere ás características específicas dos produtos (bens ou serviços) finais ou intermediários da empresa, as quais definem a capacidade destes bens ou serviços de promoverem a satisfação do cliente. A qualidade intrínseca inclui a qualidade do bem ou serviço (ausência de defeitos e presença de características que agradem o consumidor), qualidade do pessoal, qualidade da informação, qualidade do treinamento, entre outros aspectos.


CUSTO

Este componente diz respeito ao custo operacional para fabricação do bem ou fornecimento do serviço e envolve, por exemplo, os custos de compras, de vendas, de produção, de recrutamento e de treinamento. O custo resulta do projeto, fabricação e desempenho do produto. O preço é estabelecido pelo mercado em função de fatores tais como valor agregado, disponibilidade, imagem do produto, entre outros. Portanto, custo e preço resultam de fatores diferentes.


ENTREGA

Este componente está relacionado à entrega dos produtos finais e intermediários de uma empresa. A entrega deve acontecer na quantidade, na data e no local certos.

MORAL

Este é o componente que mede o nível médio de satisfação das pessoas que trabalham na empresa. Como os produtos (bens ou serviços) que serão fornecidos aos clientes serão produzidos pela equipe de pessoas, é claro que deverá haver um bom ambiente de trabalho para que os bens ou serviços sejam de boa qualidade , capazes de garantir o atendimento das necessidades do cliente. O nível médio de satisfação das pessoas que trabalham na empresa pode ser medido por índices de absenteísmo, de demissões, de reclamações trabalhistas , de sugestões, entre outros.


SEGURANÇA

Esta dimensão da Qualidade Total se refere à segurança das pessoas que trabalham na empresa e dos usuários do produto. Os produtos não devem provocar acidentes aos seus usuários e não devem ocorrer acidentes de trabalho na empresa.

A partir desta apresentação dos componentes da Qualidade Total, fica claro que a qualidade não é apenas ausência de defeitos. De nada adiantará, por exemplo, fabricar um produto totalmente sem defeitos, mas cujo preço é tão levado que ninguém estará disposto a comprá-lo. Por outro lado, o cliente não comprará um produto que não cumpra adequadamente a função para qual foi projetado, ou não seja seguro, por mais baixo que seja seu preço.

1.2 Processo

Um "processo" pode ser definido, de forma sucinta, como um conjunto de causas que têm como objetivo produzir um determinado efeito, o qual é denominado produto de processo. Um processo pode ser dividido em uma família de causas : insumos, equipamentos, informações do processo ou medidas, condições ambientais, pessoas e métodos ou procedimentos. Esta caracterização do processo está representada na Figura. O diagrama que aparece nesta figura é conhecido como "DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO" OU "DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE" OU "DIAGRAMA DE ISHIKWA".

UM PROCESSO É UMA COMBINAÇÃO DOS ELEMENTOS EQUIPAMENTOS, INSUMOS, MÉTODOS OU PROCEDIMENTOS, CONDIÇÕES AMBIENTAIS, PESSOAS E INFORMAÇÕES DO PROCESSO OU MEDIDAS, TENDO COMO OBJETIVO A FABRICAÇÃODE UM BEM OU O FORNECIMENTO DE UM SERVIÇO.


É importante destacar que podemos visualizar uma empresa como um processo, existindo dentro dela vários outros processos menores, os quais compõem o fluxo de produção dos bens ou de fornecimento dos serviços. Para esclarecer o significado desta afirmação, vamos considerar uma lavanderia como exemplo. Esta empresa (lavanderia) é um processo que tem uma série de causas que provocam o efeito principal, que é o serviço fornecido pele empresa : roupa lavada, seca e passada. As causas são insumos, os equipamentos, os métodos de trabalho, as pessoas, os instrumentos de medição, entre outros.

Por sua vez , o processo "lavanderia" é divisível em outros processos menores, que constituem o fluxo de fornecimento do serviço. Alguns destes processos são, por exemplo, processo de recebimento da roupa suja, processo de lavagem, processo de secagem, processo de passagem de entrega da roupa lavada, seca e passada. Mesmo estes processos podem ser subdivididos em outros processos ainda menores, com o objetivo de facilitar as atividades de gerenciamento. No caso da lavanderia, por exemplo, o processo de lavagem pode ser subdividido nos processos de carregamento da lavadora com a roupa a ser lavada, entrada de água, adição de sabão, "molho" da roupa, agitação, enxágüe, centrifugação, descarregamento da lavadora e limpeza do filtro.

UM PROCESSO PODE SER DIVIDIDO EM PROCESSOS MENORES.


Esta divisibilidade de um processo é importante por permitir que cada processo menor seja controlado separadamente, facilitando a localização de possíveis problemas e a atuação nas causas destes problemas, o que resulta na condução de um controle mais eficiente de todo processo.



1.3 Item de Controle e Item de Verificação


Para que seja possível controlar um processo, a primeira tarefa consiste na identificação de seus clientes, os quais deverão ter suas necessidades satisfeitas. Em muitos casos estes clientes serão internos à empresa, fato que não torna menos importante o cuidado com a sua satisfação, já que será possível satisfazer o cliente externo se cada pessoa não se empenhar para atender plenamente as necessidades de seu cliente interno. Após a definição dos clientes, o próximo passo será a identificação dos produtos que lhes serão entregues.


Logo após ter sido identificado o produto, deverão ser estabelecidas as características da qualidade deste produto que são necessárias ao cliente. Para a garantia da satisfação do cliente será preciso transformar estas características em grandezas mensuráveis, as quais são denominadas itens de controle. Em outras palavras, os itens de controle medem a qualidade intrínseca, o custo, a entrega e a segurança do produto que será fornecido ao cliente e o moral das pessoas que trabalham no processo que o fabrica. Um processo é então gerenciado por meio de seus itens de controle, os quais são acompanhados periodicamente para que seja possível detectar eventuais resultados indesejáveis do processo.







OS ITENS DE CONTROLE SÃO CARACTERÍSTICAS MENSURÁVEIS POR MEIO DAS QUAIS UM PROCESSO É GERENCIADO.


No processo "lavanderia", alguns exemplos de itens de controle são o número de roupas danificadas, o custo da roupa lavada, o número de entregas atrasadas, o número de acidentes e o número de sugestões dadas pelas pessoas que trabalham na empresa.


Os itens de controle de um processo são afetados por várias causas.

As principais causas que afetam os itens de controle do processo, e que podem ser medidas e controladas, são denominadas itens de verificação. Alguns exemplos de itens de verificação associados ao processo "lavanderia" são o consumo de sabão por quilograma de roupa lavada, o tempo médio de lavagem e a temperatura de secagem.



OS ITENS DE VERIFICAÇÃO SÃO AS PRINCIPAIS CAUSAS QUE AFETAM UM DETERMINADO ITEM DE CONTROLE DE UM PROCESSO E QUE PODEM SER MEDIDAS E CONTROLADAS.



Existe um relacionamento entre oa itens de verificação e os itens de controle de um processo. Devemos observar que os itens de controle são estabelecidos sobre o resultado do processo e portanto definem responsabilidade. Já os itens de verificação são determinados sobre as causas do processo e então definem autoridade. Os bons resultados de um item de controle são garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificação.




É importante destacar que um item de verificação de um processo pode ser um item de controle de um processo anterior. No exemplo da lavanderia, o peso de roupa lavada pode ser um item de controle do processo de lavagem e, ao mesmo tempo, pode ser um item de verificação do processo de secagem. Note que no fluxo de fornecimento de serviço de uma lavanderia, o processo anterior ao de secagem é o de lavagem da roupa.

1.4 Problema


Finalmente, é importante definir o que representava um problema segundo os conceitos do Controle da Qualidade Total. Um problema é o resultado indesejável de um processo, ou seja, é um item de controle que não atinge o nível desejado.



1.5 Controle de Processo


Referindo-se aos conceitos apresentados anteriormente, Campos, V. F. (1992) estabelece que o controle de processo compreende três ações principais :

1. Estabelecimento da "Diretriz de Controle"
(Planejamento da qualidade)

A diretriz de controle consta da meta, que é a faixa de valores desejada para o item de controle (nível de controle), e do método, que são os procedimentos necessários para o alcance da meta .


2. Manutenção do Nível de Controle (Manutenção de
Padrões)

Consiste em garantir que a meta estabelecida no item 1 seja atingida. Caso isto não ocorra, será necessário atuar nas causas que provocaram o desvio e recolocar o processo no estado de funcionamento adequado.

3. Alteração da Diretriz de Controle (Melhorias)

Consiste em mudar o nível de controle atual e alterar os procedimentos padrão de tal forma que o novo nível de controle seja atingido. Estas alterações têm o objetivo de melhorar o nível de qualidade planejado inicialmente.
O controle de processos é exercido por meio do Ciclo PDCA de controle de processos.



Texto Extraído da Obra:

WERKEMA, MARIA C. C.
AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
FUNDAÇÃO CHRISTIANO OTTONI, UFMG. MG, 1995
“MADE IN BRAZIL” QUANTO VALE ESTA MARCA?

RANKING DE QUALIDADE DE PRODUTOS MANUFATURADOS *

JAPÃO 41,2
ALEMANHA 35,1
ESTADOS UNIDOS 34,9
REINO UNIDO 21,2
FRANÇA 20,8
CANADÁ 17.9
ITÁLIA 16,6
ESPANHA 10,0
CHINA 8,2
TAIWAN 7,6
CORÉIA SUL 7,2
RÚSSIA 5,3
MÉXIC 4,6
BR 4,4

* PERCENTUAL DE CONSUMIDORES QUE CLASSIFICARAM A QUALIDADE DOS PRODUTOS DOS PAÍSES COMO “EXCELENTES” OU “MUITO BOA”.
(20.000 CONSUMIDORES DE 19 PAÍSES DA AMÉRICA, ÁSIA E EUROPA)

FONTE: BOZELL- GALLUP WORLDWIDE QUALITY
POLL
REVISTA “AMÉRICA - ECONOMIA - FEV/97

CASE "Computer-Aided Software Engineering" ,a base para a reengenharia de negócios.

Autor: Belmiro do Nascimento João
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Resumo:
Produtividade e Qualidade são questões atuais. A reengenharia exige mudanças radicais na organização, no entanto o desenvolvimento tradicional de sistemas é lento e rígido. As soluções existem. CASE vem de encontro a essas necessidades, sendo a automação da automação. São analisados os aspectos de sua categorização, seleção e implementação bem como aspectos da engenharia reversa, reusabilidade, repositórios e CASE corporativo bem como seus impactos.
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Palavra-chave:
CASE, reengenharia, produtividade, desenvolvimento de sistemas, metodologias, seleção, implementação, Engenharia Reversa, Repositórios
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1. INTRODUÇÃO
Este artigo é baseado na principal ferramenta para as modernas técnicas de reengenharia de negócios, onde a nível corporativo, podemos definir os modelos atuais da empresa e o reutilizá-lo em todos os novos sistemas ou processos da organização, com ganhos significativos de produtividade e abandono do antigo e podendo repensá-la à partir de um novo ponto de vista. Se você acredita que os complexos modelos organizacionais podem ser descritos com papel e lápis este artigo não o auxiliará em nada.
A época favorece as discussões a respeito das mudanças qualitativas em todas as áreas do conhecimento humano. Palavras de ordem são, reengenharia, globalização, competitividade, qualidade total, produtividade. As empresas tornam-se flexíveis e ágeis, integrando a produção na estratégia dos negócios e permitindo mudanças rápidas no produto, atendendo às rápidas demandas do mercado. No entanto não é assim com o desenvolvimento de sistemas e temos que encontrar caminhos alternativos para essa crise.
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1.1. Solucionando as crises do software.
Um sentimento reinante nas empresas, é a sensação de que muito está sendo gasto em computação, e ainda assim, o resultado da área de processamento nunca é o mais adequado. Dentre os principais problemas, vistos pela administração e pelos usuários, temos: Os usuários não conseguem obter aplicações quando precisam. difícil, ou impossível, obter modificações que a administração precisa em tempo razoável. Os sistemas entregues dificilmente atendem às reais necessidades do negócio. Os sistemas custam muito mais para desenvolver e manter do que o previsto. O problema principal, está nos métodos de trabalho. O desenvolvimento de sistemas tradicional é lento e rígido. Seu uso existe nas empresas através de padrões e procedimentos, tais como abertura de uma ordem de serviço, estudos de tempos e custos de desenvolvimento, análise, programação, implementação e testes. De um modo geral, esses procedimentos não funcionam de modo adequado. As Soluções existem mas requerem novos softwares, novos procedimentos e novas estruturas gerenciais, muitas vezes entrando em choque com a própria Cultura da organização. A hora é de um rompimento com os antigos métodos, ainda mais que a revolução gerada pelos microcomputadores permite a automação das antigas metodologias e incentiva a criação de novas técnicas para a automação do desenvolvimento de software. No entanto, a maioria das empresas e dos profissionais de processamento de dados não acompanha a velocidade da proliferação dessas novas tecnologias. As ferramentas CASE, por serem um conjunto integrado de ferramentas que podem atuar em todas as fases de desenvolvimento de software, tem um impacto profundo, exigindo novas metodologias. Straub e Wetherbe (6), através dos resultados de um painel de especialistas, nos mostram as principais tecnologias que influenciarão as empresas nos anos 90, sendo CASE considerada como uma tecnologia de impacto indireto, do ponto de vista organizacional, mas afirmando-se que é importante e estará em crescimento acelerado nos anos 90. Afirmam também que o valor de CASE consite em "automatizar o projeto humano e codificá-lo", o que significa uma mudança fundamental no modo dos sistemas serem construídos. De outro modo os produtos CASE e as capacidades de Engenharia Reversa, terão um forte impacto nas profissões ligadas ao desenvolvimento de sistemas até meados da década de 90, sendo então, seus efeitos sentidos pela comunidade de usuários finais.
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1.2. A motivação para produtividade e qualidade.
Dentre as grandes questões em desenvolvimento de software hoje, destacam-se: melhor qualidade, maior produtividade, melhor gerenciamento e custos menores e a manutenabilidade.
Simultaneamente a uma diminuição do custo dos equipamentos de processamento de dados e da sua disseminação nas áreas usuárias, tem crescido o interesse e o conhecimento por parte dos usuários da tecnologia e isso os torna mais exigentes. Requerem melhores informações gerenciais, automatizam processos, aumentando a produtividade.
Tudo isso nos leva novamente à necessidade de novos métodos de trabalho, com novas tecnologias e softwares ou ferramentas, deixando os métodos artesanais de desenvolvimento de lado; A chave da produtividade é a automação, e isto nos leva a desenvolver softwares, como qualquer outro tipo de produto manufaturado.
A manutenção tende a crescer à medida que cresce o número de programas e, imaginando-se um mercado de livre concorrência, onde os competidores travam uma luta sem fim, a tendência é de crescimento dos programas e, consequentemente, dos problemas de manutenção e novos "back-logs". É comum encontrarmos empresas onde o tempo total gasto com manutenção corresponde a 80% de todo o tempo gasto pelo pessoal de sistemas. No entanto, existem já ferramentas CASE e técnicas na qual muito do custo de manutenção pode ser evitado. difícil imaginar o que seria a área de sistemas, dentro de uma década, sem a utilização de novas técnicas; sómente com as metodologias convencionais, certamente seria o caos.
A primitiva organização de Sistemas de Informação Gerencial não pode apropriar-se das vantagens de CASE e novas tecnologias de engenharia de software.
CASE automatiza partes de uma ou mais metodologias de desenvolvimento de software. A metodologia é a base, a fundação, sendo CASE a automação da metodologia.
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2. METODOLOGIA E CASE.
A implementação de ferramentas CASE sem uma forte e fundamental metodologia , torna vulverável os seu sucesso sendo improvável obter os benefícios desejados.
Uma escolha por metodologias pode revelar-se inapropriada para automação com ferramentas CASE, caso se escolha uma metodologia manual, o tédio envolvido pode desviar-se para a metodologia e conseqentemente para CASE.
Por causa do refletido processo de automação inevitavelmente mudanças no processo, tecnologia CASE e metodologia são melhor implementados juntos.
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2.1. Automação das metodologias
As Metodologias, de um modo geral, estão ultrapassadas, por perpetuarem técnicas manuais do passado. Por outro lado a grande transformação pela qual passa a área de processamento de dados, nos faz pensar na automação das metodologias. Segundo MARTIN, em Manifesto, "deve-se procurar acima de tudo, numa metodologia, a automação", precisando automatizar o trabalho do analista e do programador o mais possivel, sendo que esta automação precisa ser do conhecimento dos usuários finais, e ser adaptável ao mercado de maneira flexível.
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2.2. As metodologias mudam por causa de CASE
Quando as pessoas usam o termo metodologia, eles podem estar se referindo às metodologias de análise e projeto ou às metodologias que suportem todo o desenvolvimento.
As ferramentas de desenvolvimento de sistemas suportadas por computador poderão ser um fator de disciplina do trabalho, porque obrigam a seguir um roteiro pré-estabelecido, e com praticamente toda a documentação técnica gerada pela ferramenta. A linha mestra da análise orientada a processos e os métodos de projeto não foram alterados significativamente em dez anos. O diagrama de fluxo de dados, segundo Yourdon e as suas extensões para processos real-time, e os diagramas estruturais de PAGE-JONES são predominantes em análise estruturada e projeto estruturado.
Por outro lado, os métodos orientados a dados estão mudando, com variações dos diagramas de entidades relacionadas de CHEN, que dominam o mundo de projetos de dados hoje.
Os esforços para aumentar o rigor e a riqueza dessas técnicas de modelagem de dados e para se conseguir diagramas computaveis são base para algumas inovações. Uma coisa certa: Como a tecnologia CASE incrementa em poder e capacidade, metodologias complementares continuarão a se desenvolver rápidamente. Entretanto, programadores e analistas tradicionalmente treinados, provavelmente relutarão em absorver os novos métodos. Arquiteturas cliente/servidor e ambientes gráficos (GUI) tumultuam definitivamente esse cenário.
O paradigma muda das metodologias estruturadas para as metodologias orientadas a objeto.
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3. INTRODUÇÃO A CASE
CASE é automação de software. A tecnologia CASE é talvez a mais profunda transformação ocorrida na comunidade de software. CASE é a automação da automação. Ele oferece uma resposta prática aos problemas de produtividade de software dos últimos vinte e cinco anos.
A tecnologia CASE é uma combinação de ferramentas de software com metodologia. Deste modo, CASE é diferente das primeiras tecnologias de software, porque enfoca o problema da produtividade de software e não só nos problemas da implementação.
O termo foi criado no começo dos anos oitenta, quando a idéia de que ferramentas gráficas, como a dos diagramas de fluxo de dados, os diagramas de entidades e relacionamentos e gráficos estruturais, poderiam ser úteis na análise e projeto de sistemas.
Uma definição talvez mais simples e completa é a que nos é dada por McClure (5): "CASE é a automação do desenvolvimento de software". Nesta concepção CASE é uma nova abordagem para o ciclo de vida de software, que é baseada na automação. A idéia básica é que CASE proveria um conjunto integrado de Ferramentas de economia de trabalho,ligando e automatizando todas as fases do ciclo de vida de software.
Isso evidencia que a tecnologia de ferramentas automáticas continuará avançando nos próximos 10 anos. Os ferramentais do analista em meados da década de 1990, certamente terão características sofisticadas de verificação de erro, tão bem como habilidade em gerar código e mesmo sugerem ( usando técnicas de inteligência artificial ) possibilidades de código reutilizável a partir de Bibliotecas de Software.
Muitas ferramentas CASE incluem poderosos editores gráficos que implementam uma interface com o usuário transformando o desenvolvimento de software num processo visual.
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3.1. CASE e o Ciclo de Vida
CASE altera o ciclo de vida do sistema. Com CASE, o projetista do sistema pode focalizar mais o trabalho da análise e projeto e menos a codificação e teste. Programas codificados manualmente e alterados por geradores de código que automaticamente produzem código a partir das especificações do projeto. Especificações do projeto tomam a forma de diagramas estruturados, como DFD e DER, e modelos de protótipos. Como as especificações são armazenadas no repositório CASE, elas são automaticamente verificadas para a correção e referência cruzada com outro sistema de informação. Toda a informação do sistema é armazenada em repositório CASE onde ele pode ser automaticamente gerenciado e distribuído.
Finalmente, CASE reduz o sério, e custoso, problema de manutenção de sistemas, pois as ferramentas CASE podem documentar, analisar e reestruturar os programas existentes agilizando o tempo de entrega para o mercado.
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3.2. Categorização
Há poucos anos atrás, dificilmente algum analista de sistemas teria ouvido o termo CASE. O mercado de ferramentas CASE tem um dos mais altos graus de crescimento das empresas que atuam no setor de desenvolvimento de softwares. Como o mercado nasce, a definição de CASE continua a mudar e não há um padrão definido para a sua categorização, no entanto os termos abaixo são os que melhor o identificam.
a) Front End ou Upper CASE; são aquelas que apóiam as etapas iniciais de criação dos sistemas, são elas as fases de planejamento, análise e projeto do programa ou aplicação.
b) Back End ou Lower CASE; são aquelas que dão apoio a parte física, isto é, a codificação testes e manutenção da aplicação, normalmente encontram se produtos de ambos os lados, mas o difícil é se obter uma compatibilidade entre ambas, isto é , conseguir com o auxilio de uma única ferramenta.
c) I-CASE ou Integrated CASE; classifica os produtos que cobrem todo o ciclo de vida do software, desde os requisitos do sistema até o controle final da qualidade.
Outra classificação nos é dada segundo a fase do ciclo de vida que apoia: Planning Workstation, Analysis Workstation, Design Workstation, Ferramentas de programação.
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3.3. Critério de seleção.
Dentre os critérios para a seleção de ferramentas CASE , destacamos, segundo Gibson (1):
a) a ferramenta é um DBMS ou um sistema de dicionário de software.
b) Quais as direções para o futuro e funcionalidade da ferramenta.
c) O fabricante da ferramenta tem uma filosofia de arquitetura aberta.
d) A ferramenta produz software utilitário e procedimentos de leitura, bibliotecas de fontes e cria especificações de componentes CASE para sistemas existentes.
e) A ferramenta tem uma interface efetiva com outras ferramentas.
f) A ferramenta dispõe de metodologias gráficas, capazes de explodir os diagramas do projeto e especificações do dicionário, para um sistema de dimensões moderadas.
g) O modelo de planejamento no componente de planejamento do CASE é compreensivamente abrangente ao nível de corporação e unidades funcionais, plano estratégico e de sistema.
h) É provido de capacidade de Prototipação.
i) É capaz de gerar automaticamente um escopo das especificações do projeto físico a partir das especificações do projeto.
j) A ferramenta de projeto é provida de suporte a análise e documentação do projeto.
k) A ferramenta tem capacidade de gerar automaticamente relatórios das especificações do projeto.
l) O componente de desenvolvimento de baixo-nível provê métodos para convenincia e compreensiva customização do sistema gerado.
m) A ferramenta permite a distribuição de responsabilidades pelo projeto e desenvolvimento.
n) As ferramentas de projeto e desenvolvimento tem a capacidade de enviar porções do projeto e especificações do dicionário de desenvolvimento.
o) Pode a ferramenta de interface do projeto e especificações de desenvolvimento para um DBMS funcional, ser usada para manter dados de uma companhia.
p) Tem capacidade de processamento de texto.
q) A ferramenta destaca o gerenciamento do projeto.
r) É possível modificar o projeto CASE e ferramentas de desenvolvimento relativas ao ambiente interno da empresa ou metodologia existente.
s) Pode a ferramenta gerar automaticamente projeto, operação e documentação para o usuário final.
t) A ferramenta tem facilidades para manter o projeto tão bem quanto sistemas.
u) Pode a ferramenta gerar programas para uma ampla faixa de sistemas.
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3.4. Critérios para implementação
Dentre os critérios para a implementação de ferramentas CASE , segundo Gibson (2): a) Estabelecimento e aplicação de critérios para avaliação das Ferramentas. b) Inclusão de um Treinamento extensivo.
c) Seleção de um grupo experiente para Treinamento e acompanhamento durante a implementação.
d) Formulação de um conjunto de Padrões e procedimentos.
e) Grupo de Consultores customizando o Treinamento e Padrões de documentação e procedimentos.
f) Seleção de um grupo experiente (Líderes de Projeto), como primeiro grupo a receber treinamento.
g) Casa haja treinamento interno deve haver a inclusão de Trainees.
h) Antes do início de um projeto, ter um grupo treinado.
i) O projeto piloto deve ser relativamente simples, de 3 a 6 meses, para não haver desgaste.
j) O grupo diretamente ligado ao piloto deve ser treinado por consultores.
k) Apos o término do primeiro projeto, dever ser reavaliados e alterados os padrões e procedimentos da empresa de acordo com a experiência alcançada.
l) Deverá ser feita uma reavaliação do treinamento após o primeiro projeto.
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3.5. O papel da Gerência
Quando se fala em implementação de CASE, o apoio da alta gerência é fundamental e, sem esse apoio, pode haver uma grande probabilidade de fracasso a curto prazo. O convencimento parte do princípio de que desenvolver sistemas de forma tradicional não é mais viável.
Vários fatores devem ser considerados:
a) Um extenso "back-log",isto é , aplicações pendentes de desenvolvimento.
b) Uma comunidade de usuários mais exigente e que passa a questionar os custos de computação, os usuários se tornaram extremamente críticos principalmente com o tempo de desenvolvimento. Aqui uma questão é fundamental: o desenvolvimento de aplicativos não acompanhou o desenvolvimento de Hardware, e o CASE seria uma resposta nessa direção.
c) O mercado é cada vez mais competitivo, o qual gera expectativas de resposta cada vez menor e desenvolvimentos simultaneos em novas tecnologias para se ganhar vantagem competitiva (Time-to-Market).
A utilização de recursos financeiros representa um dos aspectos mais significativos na utilização de ferramentas CASE, sabendo-se de antemão que será necessário gastar recursos em metodologias, o que é apenas um compromisso. Treinamento adequado ao pessoal que desenvolve aplicações, mudanças organizacionais, que vem conjuntamente com as metodologias, dado que esta requer um rigor e disciplina para que os sistemas de informação trabalhem de forma conjunta.
CASE realmente necessita ser adotado em um nível estratégico porque altera o ciclo de vida de desenvolvimento de software e muitas das práticas fundamentais de desenvolvimento de software.
Watts Humphrey, em seu recente livro "Managing the Software Process", adverte: "Insanidade é o processo de repetir a mesma coisa, sempre e sempre,e aguardar resultados diferentes". Esta é uma referência a que as práticas de desenvolvimento não mudaram realmente nos últimos 20 anos.
O pessoal de processamento de dados e os gerentes necessitam aceitar suas responsabilidades para o processo de desenvolvimento de software, seja que o processo pode e deve ser melhorado através de uma abordagem tradicional, sem o uso de ferramentas CASE ou outra tecnologia.
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4. AVANÇOS FUTUROS EM CASE
Passaremos a descrever algumas das principais caracteristicas das ferramentas CASE, que estão em evolução neste momento, como os repositórios e o conceito de reusabilidade de software.
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4.1. CASE Corporativo.
Ainda sobre o estudo de STRAUB e WETHERBE (6), o grande impacto organizacional de CASE será sentido quando este tiver o status de CASE Corporativo, fazendo com que os altos investimentos feitos tenham retorno, dentre as direções temos: visão estratégica da empresa, fixação de uma metodologia, utilização de métricas (p.ex.: APF), utilização do repositório corporativo, reengenharia e engenharia de reutilização.
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4.2. Engenharia reversa
Engenharia reversa de programas existentes, tem um amplo espaço futuro para desenvolvimento. A inabilidade para automatizar a manutenção dos milhões de linhas de código existentes é uma séria falha em tecnologia na maioria das empresas. Estimam que são gastos pelo menos 60 % das suas atividades de software na manutenção ou modificação dos sistemas existentes. Ferramentas de engenharia reversa de código procedural poder vir bem mais tarde. No inicio dos anos 90, ferramentas para auxiliar na compreensão do código existente através da conversão para a forma gráfica e editores inteligentes começam a aparecer, algumas ferramentas CASE poderão assistir o programador na edição de novo código a sistemas existentes.
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4.3. Software Reusável
Uma questão que domina o desenvolvimento de software na atualidade é o seu alto custo em relação ao do Hardware. Entre os fatores que contribuem para uma dramática redução no custo de software está a reusabilidade dos programas. A reusabilidade é um atributo ou qualidade de programas que podem ser usados em múltiplas aplicações. A reusabilidade pode ser obtida tanto com a geração automática de programas quanto manualmente, através de programação parametrizada. A reusabilidade é uma resposta importante aos problemas de produtividade de software. Possibilidades para reusabilidade de software incluem: código reusável, projetos, especificações formais, pacotes de software, protótipos e geradores de aplicação e sistemas de transformação. Ferramentas CASE jogam com uma importante regra, fazendo da reusabilidade uma estratégia prática de construção de sistemas. O repósitorio CASE forma um coração das necessidades das ferramentas CASE para reusabilidade.
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4.4. Repositórios
O repositório CASE é o mecanismo para armazenamento e organização de todas as informações concernentes ao sistema de software, incluindo planejamento, análise, projeto e construção. Alternativamente o repositório CASE é referenciado como um dicionário de dados, um banco de dados, um banco de dados orientado a objeto, uma base de conhecimento ou enciclopédia, dependendo de como o fornecedor de software o chame. É importante notar que o conceito de repositório transcende o conceito de um simples dicionário de dados , desde que o repositório armazena mais tipos de informações do sistema, os relacionamentos entre os vários componentes de informação e as regras para uso dos componentes ou seu processamento.
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5. CONCLUSÃO
As conclusões a seguir nos mostram um quadro referente à introdução de CASE (3): a) Falhas na formação que tem a maioria dos profissionais de desenvolvimento de sistemas, principalmente no que se refere a metodologias estruturadas.
b) Deve ser incentivada a criação de pequenos planos pilotos para implantação de CASE, fortemente apoiados em metodologias. E aqui surgem os primeiros problemas referentes a falta de vivência dos profissionais com os "novos métodos", onde necessitam de treinamento sistemático para a sua assimilação e posterior utilização.
c) O apoio da alta gerência passa a ter um papel fundamental na implementação de CASE, e neste caso, incluindo a "venda" da idéia para a alta direção da empresa, usuários e toda a gerência responsável por sistemas dentro da organização.
d) As ferramentas CASE, estão apenas começando a se sedimentar no mercado, e normalmente a primeira ferramenta CASE implementada por uma organização de modo algum é a escolha definitiva e sim resultado de um plano de implementação conjunta de uma cultura voltada para metodologias estruturadas e da utilização de ferramentas.
e) Empresas que não tem tradição em metodologias ou não tenham uma metodologia própria não se aventuram em metodologias novas ou pouco difundidas no mercado, deixando para aquelas que tem experiência a adoção de metodologias novas.
f) Os aspectos de prototipação são encarados como importantes, assim com a adoção de bancos de dados relacionais em todos os novos projetos. h) Não há controles efetivos de custos de desenvolvimento de sistemas, e a sua utilização, quando existe, se resume a gerenciadores de projeto, não há a utilização de métricas para controle efetivo de projeto, custos, prazos, alocações de recursos, etc.
i) Existe pouco esforço em termos de planejamento para a implementação de metodologias estruturadas e tampouco de ferramentas CASE na maioria das empresas, resultando as implementações existentes, próprias de poucas organizações que as estão desenvolvendo devido a necessidade crescente de redução de custos, ganhos de produtividade e credibilidade da área.
j) A grande velocidade com que os recursos e técnicas computacionais evoluem. A falta de uma cultura de metodologias estruturadas, em todos os níveis. A falta de instrumentos adequados para o planejamento de informática.
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Entre os benefícios podemos citar (4):
a) Tornar a prática de técnicas estruturadas, existentes desde a década de 60 e 70 e simultaneamente estimular novas metodologias.
b) Aplicar a Engenharia de Informações e a de software.
c) Melhorar a qualidade de software através da verificação automatizada, eliminando a possibilidade de erros.
d) Tornar prática a prototipação, acelerando o desenvolvimento de sistemas junto ao usuário.
e) Simplificar a manutenção de programas
f) Agilizar o processo de desenvolvimento.
g) Liberar o analista de desenvolvimento para a parte criativa do desenvolvimento de software.
h) Encorajar a evolução e desenvolvimento incremental.
i) Deixar disponível o reuso de componentes de sistemas.
j) Importância do aspecto da documentação de sistemas e diminuição de "Back-Log".
k) Ainda não há confiança plena na tecnologia CASE atual e o caminho para a sua implementação dever ser acompanhado passo a passo juntamente com as metodologias, mas acredita-se nas suas possibilidades, principalmente após a segunda metade desta década.
l) necessária a criação de uma base educacional para metodologias estruturadas incluindo a mudança de atitude do profissional de desenvolvimento de sistemas.
m) Há um forte impacto na tecnologia com a implantação de CASE.
n) Há resistência a mudanças na implantação de CASE: de um lado o pessoal técnico, que não está acostumado com especificações de sistemas, e da gerência, que não está acostumada a controlar projetos e utilizar metodologias estruturadas com consequente perda de prestígio e poder dentro da organização.
o) Constitui a base da moderna reengenharia de processos, desde que trabalhado a nível corporativo.
p) Permitir a construção de sistemas realmente inovadores atendendo aos processos de negócio básicos da organização e com máxima reação para o mercado.
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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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(1) GIBSON, Michael L., A Guide to Selecting CASE Tools, in Datamation, Julho 1988, p. 65 a 66.
(2) GIBSON, Michael L., Implementing The Promise,in Datamation, Fevereiro 1989, p. 65 a 67
(3) JOÃO, Belmiro N., A Introdução da Cultura CASE "Computer- Aided Software Engineering" no Brasil, dissertação de Mestrado, São Paulo, PUC/SP, 1992, 335p.
(4) JOÃO, Belmiro N., Metodologias de Desenvolvimento de Sistemas, São Paulo, Ed. Érica, 1993, 155p.
(5) McCLURE, Carma, CASE is Software Automation, New Jersey, Prentice-Hall,1989, 290p.
(6) STRAUB, Detmar W.& WETHERBE, James, Information Technologies for the 1990s: An Organizational Impact Perspective, Communications of the ACM, Novembro 1989, p.1328 a 1339.
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Publicado originalmente em: REVISTA TIBIRIÇÁ N. 25 Agosto/94, págs. 85 a 96, podendo ser reimpresso, observado os créditos e desde que citada a fonte